拟竞聘岗位工作规划(拟竞聘岗位工作规划怎么写)

　　本文目录

　　

1. 对应聘岗位的认识及今后工作的打算怎么写
2. 怎样有效竞聘上岗
3. 对竞聘岗位的工作设想怎么写

对应聘岗位的认识及今后工作的打算怎么写

　　认识：

　　你对该岗位的工作性质、职责和要求的理解；

　　你为什么应聘该岗位；

　　你有什么能力应聘该岗位；

　　该岗位目前存在那些应该改进的地方；

　　针对该岗位，你应该怎么做才能使该岗位存在的问题得以解决；

　　你有什么办法，能够使该岗位的工作更近一步。

　　你对该岗位有那些长远规划；

　　你比别人能够胜任该岗位的地方有那些。

　　打算：

　　我将会尽快的投入到工作角色当中去，积极地学习岗位所需要的各种知识，尽快的承担起岗位责任。

　　在工作当中，我也将会虚心的向同事、老同志、领导学习，努力的融入到单位的这个集体当中去，为自己今后的工作创造一个有利的工作环境。

　　在工作方法方面，我也会从大局出发，灵活的来处理业务，使自己能够更好的完成本职工作。

　　

怎样有效竞聘上岗

　　怎样有效进行竞聘上岗

　　竞聘上岗是企业为了引进更强有力的竞争机制，解决人员能上不能下的用人机制，改变过去由上级提名和任命制，而采取赛马不相马的方式来选拔人才，使能者上，平者让，庸者下，实现企业内部人才的合理流动，使职得其才，才得其用，能岗匹配。很多年轻的优秀员工通过竞聘上岗走上了企业的领导岗位，这不仅充分调动了员工的积极性和工作热情，并且对增强企业的活力，提升企业现代化管理水平，也起到了非常重要的作用。

　　但企业在实行竞聘上岗的过程中，由于缺乏专业知识和相关经验，往往忽视操作过程中的一些关键细节，在竞聘中出现了诸多不尽人意的地方，使得企业非常被动，甚至有些企业对采用竞聘方式选拔人才的做法也一度产生怀疑。

　　例如有的企业一场竞聘下来，导致原来许多干得很好的管理人员纷纷落马，而竞聘上岗的管理人员却差强人意;有的企业竟然让一位毕业仅两个月的大学生竞聘上了营销总监，原因是该企业竞聘时只是把竞聘人员的演讲分数作为评价标准，把一场选拔重要管理人员的竞聘搞成了演讲比赛;更有一些企业竞聘过后，员工发现管理人员基本上仍是原班人马，个别新聘上岗人员也是某某领导的亲信，使竞聘变成了走过场、走形式。这样的竞聘结果不仅对企业造成了极大的损害，同时，也引起了员工的抱怨，一些有真才实干的人要么不再参加此类的竞聘工作，要么另谋高就。

　　竞聘上岗应遵循公正、公开、透明的原则和标准明确、程序规范、竞争公平的.要求，以避免人才选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪。要确保企业人才竞聘上岗的科学性和有效性，达到企业通过竞聘引入竞争机制、选拔优秀人才的目的，还需要注意以下几个关键细节。

　　竞聘前的岗位分析

　　许多企业认为反正是内部招聘，员工对企业的情况都很熟悉，做不做岗位分析、有没有岗位说明书关系不大;开展竞聘工作时，只要把参与竞聘的岗位统计一下，罗列出其岗位名称，再规定出竞聘人的最低学历要求就可以了。这样一来，跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产品经理，项目经理，组织发展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求，不一定为员工所熟知。如果在竞聘前不能向员工详细描述竞聘岗位的岗位信息及岗位要求，报名者就会因不了解真实情况而作出盲目的选择。

　　通过工作日志分析、问卷调研、关键人员访谈等方法进行岗位分析，并形成规范性的文件――以岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报名者充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特长相吻合的职位，这样就会在很大程度上提高竞聘的效率和效果。

　　为进一步明确竞聘时应考察候选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的素质能力模型。素质能力模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。传统的招聘、选拔大多重知识、技能方面，而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关联性更大。知识、技能比较容易测量，而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要，但是难以把握，不易测量，因而常常被人忽视。

　　职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。这样，通过详尽的岗位说明及岗位胜任素质能力模型，一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外，提高竞聘的效率，降低相关成本;一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据。

　　竞聘测试方法的适用性及有效性

　　现在企业实施内部竞聘措施和手段不外乎以下几种：民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩。有的企业在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法，有的企业是将这几种方法结合一起进行的。无论使用哪些方法，在具体操作过程中，都要注意一些至关重要、却容易被忽视的细节)。除此之外，还应采用管理评价中心法来选拔高层管理人员。该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，测试专家小组对他们的行为表现做出观察和评价，并以此作为选拔管理人员的依据。

　　竞聘上岗之后的配套工作

　　竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式。因此需要及时开展竞聘后的配套工作。

　　岗前引导：许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员，都是企业的老员工，对企业的基本情况很熟悉，因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会，然后送到新任部门就万事大吉了，没有考虑到工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个见习期、适应期，忽视了对新上岗员工的岗前引导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了内部竞聘的初衷。

　　加强绩效管理：在加强岗前引导的同时，应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现能上能下的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得重新聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。

　　竞聘上岗对于引入人才竞争机制，选出优秀人才确有成效，但要精心运作，尤其要特别关注以上的几个关键细节，才能起到应有的效果，实现企业建立健全现代化人力资源机制的长远目的。

　　

对竞聘岗位的工作设想怎么写

　　对应聘岗位的工作设想应包括以下内容：

　　1、你对该岗位的工作性质、职责和要求的理解。

　　2、你为什么应聘该岗位。

　　3、你有什么能力应聘该岗位。

　　4、该岗位目前存在那些应该改进的地方。

　　5、针对该岗位，你应该怎么做才能使该岗位存在的问题得以解决。

　　6、你有什么办法，能够使该岗位的工作更近一步。

　　7、你对该岗位有那些长远规划。

　　8、你比别人能够胜任该岗位的地方有那些。

　　对应聘岗位的打算：

　　1、我将会尽快的投入到工作角色当中去，积极地学习岗位所需要的各种知识，尽快的承担起岗位责任。

　　2、在工作当中，我也将会虚心的向同事、老同志、领导学习，努力的融入到单位的这个集体当中去，为自己今后的工作创造一个有利的工作环境。

　　3、在工作方法方面，我也会从大局出发，灵活的来处理业务，使自己能够更好的完成本职工作。